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大型集团型企业职能管控的“抓手”在哪?

财经 2015-7-7 9:248010admin

   集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。集团总部通常具有两个职能: 
    司令部:围绕集团战略目标,总部还肩负培育和巩固竞争优势,为新业务创造新能力的职能,控制各项战略资源,敦促下属单位执行总部决策。必要时,总部还需要亲自推动关键项目;对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评; 
    服务部:这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链,搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力,分享可供借鉴的管理方法、经验和案例;通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势; 
    对于大型集团型企业,无论是管控的职能还是服务的职能,都需要信息化进行支撑。职能管控信息化建设应该按照GRC(管控、风险、监督)的方法论进行构建。以外部监管要求为参照,以战略为目标,以绩效为导向,以流程为基础,风险驱动、合规遵从。

 
    下面通过两个案例,我们来分析结合GRC体系思路的职能管控的信息化之路。 
    案例一、多元化经营的集团型企业在战略管控和运营管控上的举措 

    该集团型企业采用多元化经营,涉足多个行业领域,已建立起雄厚的产业基础,产业地位和发展能力提升很快。集团核心业务涉足十几个多元化业务,并在几个行业中成为行业的领先者。该企业的集团化管控,主要是依托于全集团统一的综合管控平台,从上到下进行贯通,实现了如下目标: 
    固化企业制度流程,搭建流程体系 
    实现流程的一体化、标准化,落实业务规范管控 
    搭建知识分享体系,推动知识分享 
    宣贯流程管理理念,构建流程管理文化 
    虽然整体的目标是一致的,但是集团总部,各利润中心/业务中心有着不同管控需求: 
    集团总部对下属利润中心/业务中心采取战略管控,所以在职能管控上更多地体现为指令的上传下达,包含公文管理,三重一大管理以及核心的管控流程,有的管控要求仅仅落实到利润中心/业务中心,有的管控要求需要落实到业务单元,实现“横到边,纵到底”。 
    各利润中心/业务中心对下属业务单元采用的是运营管控,除了行政指令的互通,还需要与利润中心/业务中心业务特色相关的流程的管控,例如地产业务板块,其运营管控流程包括采购请款流程,合同评审流程、资金调度流程等。

 


    通过综合管理平台的搭建,在GRC体系架构下实现了如下成果: 
    1) 战略支撑:通过信息系统形成对集团化管控的洞察能力,实现了战略到执行的关联,通过流程管控落地; 
    2) 业务合规:通过信息化手段形成完整的行业化管理和业务规范模板,并在流程体系中固化,规则清晰; 
    3) 风险管理:信息化支持精益管理水平的不断提升,形成风险管理的集团化视图,有效控制风险; 
    4) 绩效清晰:通过信息化手段贯彻管控体系,业务和管理数据真实、透明;用数据作分析、做决策,无论是过程绩效还是结果绩效都可观、可控; 
    5) 流程中心:通过建立上下贯穿,横向协同的流程体系信息化落地,真正能将企业的职能管控诉求落到实处; 
    案例总结: 
    该企业的集团总部采取的战略管控,聚焦在公文管理、行政办公、三重一大等相关行政指令的上传下达上,流程管控信息化的建设的范围不宜扩大,其重点是需要统一标准、统一模板,控制到位,对于重要的管控点,需要贯穿到底; 
    对于下属利润中心/业务中心,具有板块和行业属性,管控粒度需要进一步细化,不仅仅是办公职能的管控,还会涉及到项目、投资、采购、销售等方方面面的运营层面的职能管控,信息化建设范围将覆盖更多的管理职能,同时需要对照企业的战略、制度、风险以及内控要求。 
    案例二、单一产业的集团型企业在运营管控上的举措 

    该企业是单一产业的集团化企业,是对主营产品的采购、运输、储存、检测、销售、等为一体供应商。发展目标是:发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势,不断巩固、扩大市场份额,继续做优做强核心业务,不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力。 
    该企业面临的问题是:由于是单一产业,所以每一个职能部门基本都有垂直管控的需求,而且由于下属单位业务类似,所以不存在太多的个性化。 
    1、面向财务管理职能的全集团资金费用垂直管控 

    首先以财务管控举例,集团总部的财务管控需要解决的问题是:资金支付的端到端管控。通过集成全面预算管理、资金管理、ERP以及信息平台等应用系统,实现资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金支付和财务处理的集团资金支付管理全过程电子化,完成集团资金支付业务流程闭环管理。 
    第一步:业务梳理。横向梳理相关职能,纵向梳理各层级单位。包含如下内容: 
    集团审批流程和权限节点分析与规划; 
    集团支付明细项目分析与规划; 
    各类支付审批表单分析与初步设计; 
    费用预算控制策略与预算系统集成分析; 
    费用预算控制策略与ERP系统集成分析; 
    财务记账与ERP(财务模块)集成分析; 
    支付系统与资金系统集成分析; 
    税金支付、发票校验与税务系统集成分析。 
    第二步:总体设计和实施。集团从上到下统一思想:全面实现端到端的管控,资金支付从创建到支付整个链条在集团上下都是统一的,不存在其它的系统入口,更不存在线下单据。


    2、面向法务管理职能的全集团合同法务垂直管控 
    提升抵御风险的能力不仅仅需要管控资金支付的风险,同时还需要对法律风险进行防范,对于法务职能的管控,该企业采用同样是端到端的管理方法。 
    在合同签订前,交易对家信息统一梳理和管理,对交易记录和履约评价、黑名单/灰名单、纠纷争议提醒、关联方等进行数据管理和提醒。建立合同范本的上报、维护、使用的管理闭环。对于合同的分类,从集团总部到下属单位进行统一的搜集和梳理,形成了17个一级类别,73个二级类别,170个三级类别,并将一致属性和差异属性进行标注和管理。


    在合同签订中,对公司的合同审批流程进行了规范化管理,包括公司内部审批、上报上级单位审批以及上报上级单位审核。并对打印、签字、用印、签署进行关键控制点的管控。 
    整个全生命周期过程中,对全集团的合同风险管控体现在如下几个方面: 
    黑名单:禁止与之签约;例外情况下签约,需经严格的审批;.被确认为黑名单后,管理范围外的其他单位查询和使用时可收到黑名单的提示。 
    灰名单:合同管理过程进行风险提示 ;
    发生纠纷争议的对家:合同管理过程进行风险提示; 
    2) 前置事项的风险控制:合同订立前置的事项审批控制 
    3) 合同履行的风险控制 
    计划到期提前提醒 
    超期提醒 
    人工提醒:履行异常的合同,有管理权限的部门可做相应的风险提醒 
    案例总结: 
    集团型企业的每一个职能管控都可以建立独立的管控体系,按照GRC的体系架构进行搭建:在企业的核心战略指导下,以流程为核心,控制资金、法律等风险,满足企业的内控要求,并将全面预算管理、合同法务管理等绩效指标清晰展示。 
    综上所述: 
    对于大型集团型企业,无论是多元化还是单一产业,根据不同的管控模式,都可以通过信息化的手段作为”抓手“,实现方式有两种: 
    1) 搭建全集团统一的综合信息化平台,以流程管理为核心进行管控; 
    2) 基于集团型企业各个职能管控诉求,搭建专项的职能管控系统,实现该职能的全生命周期的细粒度管控。 
    无论采用哪种方式,都建议依托于GRC的体系方法,以战略为目标,以绩效为导向,以流程为基础,风险驱动、合规遵从,通过信息化的手段将集团化职能管控切实落地,形成有效的“抓手”。

 

    作者介绍:

 

    欧睿,慧点科技售前支持中心总监。具有十余年央企,大型、集团型企业管控体系构建项目服务经验;多年国内大中型企业信息化规划、设计及实施经验;多个信息化项目实施管控经验,善于为客户提供定制化和管理价值提升的服务。服务了神华集团、中国石化、中国黄金、中国海油、中国航油、海航集团等几十个大型集团型企业。

  

来源:《软件和集成电路》


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